De cruciale rol van leidinggevenden
Print dit artikel
Het blijft moeilijk om een sluitende definitie te geven van het begrip ‘leiderschap’. De essentie van de meeste definities binnen HR volgt de lijn van leiderschap als “een verzameling van kwaliteiten van een persoon waarmee hij anderen er toe kan brengen om hem te volgen”. Een leider moet vooral mensen kunnen sturen en motiveren, zonder dat ze zich verplicht voelen om bepaalde taken uit te voeren.
Leiderschap gaat dus om het beïnvloeden van het gedrag van een andere medewerker of een groep medewerkers. Het is eerder een houding, iets wat een persoon in zich heeft.
Een sterke leidinggevende moet het potentieel in zijn medewerkers kunnen erkennen, vrijmaken en verder ontwikkelen zodat deze er plezier aan beleven. Vooral visionaire leiders zijn in staat om sterk strategisch denken en een langetermijnvisie te verzoenen met een organisatie waar menselijke waarden en participatie centraal staan.
De verschillende rollen van leidinggevenden
Zoals we hierboven schreven, is leiderschap een begrip dat nauw aansluit bij een attitude. Het vormt een competentie. Er worden allerlei concepten ontwikkeld om leiderschap te definiëren, maar om succesvol te zijn moeten leiders zowel inzicht hebben in de theorie als in de praktijk.
De rollen die leidinggevenden opnemen, en de eventuele verschuivingen daarbinnen, zijn erg verschillend. We maken daarbij een onderscheid tussen een operationele rol en rollen als people management, strategie en HR.
Terwijl organisaties hun leidinggevenden liever in deze laatste rollen zien, zijn managers in de praktijk bezig met operationele activiteiten zoals organisaties, budgetteren, commerciële activiteiten en inhoudelijke opdrachten.
Het belang van leiderschapsontwikkeling
Uit een onderzoek van SD Worx blijkt dat leiderschapsontwikkeling nog te veel ad hoc gebeurt.
Zowel voor de persoon van de leidinggevende als voor de organisatie is het belangrijk om leiderschapsontwikkeling goed te definiëren en uit te bouwen.
Werknemers geven vooral aan dat hun leidinggevenden meer peoplemanagementvaardigheden moeten ontwikkelen. De leidinggevenden erkennen dit, maar willen zelf meer deskundigheid ontwikkelen op het vlak van prestatie-aansturing binnen het team.
Uit het onderzoek blijkt eveneens dat ontwikkelingsplannen voor leidinggevenden nog geen algemeen gegeven zijn. De plannen die opgesteld worden zijn eerder gericht op de lange termijn én op de huidige job, eerder dan op een toekomstige functie. Er is wel meer aandacht voor persoonlijke en leiderschapsvaardigheden dan voor technische en domeinspecifieke vaardigheden.
Verdeling verantwoordelijkheden HR-afdeling en leidinggevende
De combinatie van een goed leiderschap en het gebruik van de juiste HR-processen en HR-instrumenten vormt de meest krachtige hefboom om een organisatie te laten evolueren en tot degelijke bedrijfsresultaten te komen. De efficiëntie en doeltreffendheid van de HR-processen staat of valt echter met de prestaties van de leidinggevende en de mate waarin die zijn verantwoordelijkheden opneemt.
Als we de cijfers over de rolverdeling tussen de HR-verantwoordelijken en de leidinggevenden bij de HR-kernprocessen bekijken, zien we dat in de praktijk het zwaartepunt nog steeds bij de HR-verantwoordelijken ligt. De rol van de leidinggevenden is hier veel minder groot.
Enkel in het proces van Performance Management is het duidelijk dat de leidinggevende het meeste werk naar zich toetrekt. Hij/zij staat volledig in voor de vertaling van de organisatiestrategie naar individuele doelstellingen, het opvolgen van deze individuele doelstellingen en de hiervoor vereiste coaching. HR profileert zich in dit proces als kwaliteitsbewaker en biedt een kader voor performance management aan.
In de andere vier processen neemt de HR-afdeling vanuit zijn gespecialiseerde kennis vaak het grootste aantal taken op zich. Deze hebben een beleidsmatig en overkoepelend karakter. Bij Compensation en benefits gaat het om benchmarking en simulatie van lonen. Bij werving en selectie zal de HR-afdeling de wervingskanalen en selectietools bepalen. HR selecteert ook de opleidingspartners en in het payrollproces wordt hun kennis over loonadministratie ingezet. Ook het organisatorische en administratieve luik van deze processen wordt vooral door de HR-verantwoordelijken uitgevoerd.
De leidinggevende dient zich dan weer te focussen op de individuele medewerker en zijn behoeften. Het bijsturen en opvolgen van medewerkers hangt hiermee samen. Voor het trainings- en opleidingsproces gaat dit over het detecteren en vastleggen van opleidingsbehoeften en het opvolgen van leereffecten. In het Compensation en benefitsproces gaat het om individuele opvolging en bijsturing via het toepassen en op punt stellen van competentieverloning.